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编辑导语：如何看待产品生命周期？对产品生命周期的洞察可以让我们更好地落地产品规划，并对市场和自身都有更深刻的把控。而具体而言，产品生命周期可以分为哪些阶段？本篇文章里，作者对产品生命周期及其各个阶段做了总结，一起来看一下。

在罗振宇的2019跨年演讲上，他说，中国经济到了一个节点，从电梯模式切换为攀岩模式。

为什么？坐电梯多轻松，为什么要去辛苦的攀岩，一不小心还可能跌落山底。

那是因为过去40年，我们的GDP高速增长，每年平均增速9.5%左右，甚至一段时间10%以上。

企业之间的竞争，是“谁抢得快”之争。

抢得快的，多拿一些；抢得慢的，少拿一些。满地黄金，不是你的就是我的。

可是现在呢？2019年的GDP可能是百分之六点几。

这也就是为什么大家觉得生意越来越难做，因为过去都是增量生意，没有关心存量。

现在企业之间的竞争，很可能是存量里面的产品之争。

那么想改变，想在这场新的竞争中找到抓手，攀岩成功，怎么办？

我建议你，做产品的时候，要加上时间轴这个概念。

一旦你加入时间轴，用俯视的眼光看待历史的变迁，就会发现，世界永远都在进化，从不停歇。

这时你的产品，就像我们每个人、每个企业一样，也有了自己的生命周期。

产品生命周期是什么呢？

我们把它分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。

1. 投入期

有一天，你觉得你洞察了用户的需求，决定投入时间、资源，并开始做一款产品。

但是在这个时期，你是不赚钱的，因为你还没有用户。

用户不会为你的梦想买单，用户只会为他们的需求买单。

这个时期，叫投入期。

2. 成长期

等你终于到了第二个阶段，也就是成长期。

那么，恭喜你，你的产品是真的满足了一部分用户的需求，而不是停留在“你觉得”阶段。

其实，大部分创业公司都倒在了投入期。那对进入成长期的你，意味着什么？

意味着你要快速的获得市场，不断扩大市场规模。

3. 成熟期

通过扩大市场规模，让更多的用户认可你，认可你的产品价值，你就进入了成熟期。

到了这个阶段，你会发现，你终于赚钱了，你的利润开始稳定了。

这个时候，对你来说最重要的就是，要优化你的供应链、优化你的生产结构、优化产品功能。

4. 衰退期

无论你愿不愿意，你的产品一定会进入第四个阶段，也就是衰退期。

不要奢望这样一种可能性，你做一款产品，可以吃100年。可口可乐这种极少数的个例可以，你是做不到的。

所以，在决定做一款产品的第1天，你就要想清楚，你的产品最终将怎么死去。

这就是产品生命周期的四个阶段。

你也看到了，在这个模型图上，除了这4个周期，还有几条彩色的、实的、虚的线。

为什么要加上这些线呢？

那是因为产品生命周期对不同阶段的企业有不同的侧重点，所以我在上面画了6条特别重要的线，希望能够更清晰地解释这个模型。

这6条线分别是：销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润。

我们先说价格这条线。产品的价格有什么特点？它的特点就是，一旦你的产品生产出来，那么价格就是一路向下。你可能会说：

“不是吧。你看华为手机价格这两年价格越来越高。”

确实，华为手机这两年，价格越来越高。那是华为的新手机比老款手机贵了。

它的每一款新手机的价格，随着时间的推移还是往下走的。

所以这是价格的特点，大部分产品的价格是一路向下的。

我们再说竞争对手这条线。

你一定发现了，这条线是在成长期才开始有的，到了成熟期达到顶峰。

为什么？难道投入期没有竞争吗？

对，确实没有人跟你竞争，因为你不赚钱。很多人就在旁边看着你，看你花钱在教育市场，在摸索模式。所以这个时期也叫垄断期。

可一旦你的产品开始赚钱，进入成长期，到了成熟期，那么竞争对手一定纷至沓来。

我们在创业的时候，你会发现，你是感觉不到竞争对手的，因为你总是在挑战别人。

可是等你一旦赚钱，你就变成了被挑战者，你就变成了帮人花很多钱在试商业模式、试产品形态，帮别人省掉所有东西。

结果竞争对手直接拿着你试出来的结果，和你打。

听起来有点残酷，但这就是残酷的商业竞争。

那销售、成本、创新能力、利润这几条线又是什么意思呢？

不着急，这几条线，我想在下面解释产品生命周期不同阶段时再细说。

作为企业家，作为创业者，当我们加上时间轴，用俯视的眼光看产品变迁，在不同阶段的时候，我们的重心又该是什么呢？

这才是对我们来说，最重要的。

接下来，我们就分别按照产品生命周期的不同阶段，聊一聊哪条线最重要。

投入期什么最重要？

在投入期，价格、销售、成本、创新能力、利润哪条线最重要？

创新能力。

在这个时期，创新能力对一家创业公司是最重要的。

经常有创业者朋友会说，创新能力、研发能力那是需要雄厚的资金和人才储备的，那是大公司才能做的事。

真的是这样吗？

并不是。如果你仔细思考并追求极致，你会发现，你身边的每一个行业，每一样产品，其实都值得被重做一遍。

就以最简单的笔记本为例。

我每年都会收到各个机构赠送的各种纸质笔记本。

我自己不怎么用纸质笔记本，所以都放在书架上或者分给办公室的同学们了。

但是今天的这本，让我有用的冲动。

1）笔记本的背页，是一个充电宝，有三种接口，藏的完全看不出来。

2）笔记本的扣子，是一个超薄的U盘。

3）封面居然可以给手机无线充电。

有没有一种007的感觉？

这个笔记本说明了什么？

我们常说，一切商业的起点，都是消费者获益。你心中装的是产品，还是用户？

只有产品的人，终将被淘汰；关注用户的人，始终在迭代。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：

所有的创新，都是因为成本降低了30%以上。

所有的产品，在未来一定会越来越便宜。便宜是因为效率更高，而不是牺牲利润。德鲁克这句话可能有朋友不认可。

“怎么可能？我做的是全新的产品，市场上从没有过。”

“成本降低30%，那是那些追求性价比公司做的事。”

“我们这全新的产品，靠的是新创意、新技术。”

但其实这些朋友所说的全新的产品，如果用户认可，那本质上也有30%的成本降低。

比如，人类发明汽车。之前没有汽车，坐的是马车。那这种创新是降低了30%成本吗？

是的。

所有的产品，都是用来解决问题的。问题，都是有定价的。

比如，汽车是解决什么问题的？是把人从A送到B。过去是怎么去的？马车。我坐马车，从A到B的各种成本（费用，时间，舒适度，自豪感，等等）之和，就是这件事的总成本。

过去坐马车去，比如花了10元钱。但如果把隐形成本都加上（时间，舒适度，自豪感，等等）都加上，其实可能一共价值100元钱。

注意，这是关键：很多人只看到了10元，但是看不到100元。这100元，才是用户的真正成本。

然后呢？

汽车定价只要在70元以下，大家会趋之若鹜。汽车这项创新，本质上不就是降低了30%成本吗？

在投入期，在创业的时候，起点一定是想让消费者获益。

同样满足消费者一个需求的东西，你能更赚钱，还能把成本降低30%。这样子的企业，令人敬佩。

这样子的创业者，值得尊敬。新时代，所有东西，都值得被重做一遍。

当然在投入期，创新的方法还有很多，无论如何，作为创业者你做出了一款消费者认可的创新产品。

这时对你来说还有一个重要的事，那就是建立壁垒，打造无形资产护城河。

什么是壁垒？

就是你的产品做得再好，别人有没有可能做得跟你一样好？如果别人也可以，那你就没有壁垒，你的用户就会被别人抢走。

那怎么样才能拥有壁垒呢？

就需要你就在投入期，打造你的无形资产护城河，让别人做不出你的产品，抢不走你的客户。

比如，在一个海边沙滩上，很多人日光浴、游泳。

有人很聪明，卖冰镇可乐，进价2元，卖10元，买的人特别多，很赚钱。

但是好景不长，很多人也发现了这个商机，纷纷来卖，慢慢的，竞争越来越多，大家都不赚钱了。

为什么？

就是因为第一个卖冰镇可乐的人没有壁垒，没有护城河。

可假如，有人发明了个东西，像个叉子一样能够托起可乐并插在沙子里，这样隔离了热沙子，虽然冰可乐也会变热，但是会慢很多。

有了这个东西，很多人就会买带这个叉子的可乐。

这个东西特别受欢迎，别人也想跟随，觉得不就做个叉子吗，简单。

但是等真有人开始做，却发现，做不了，为什么？

因为第一个发明叉子的人，已经申请了专利保护。

这就是无形资产护城河。

所以，在投入期什么最重要？

创新能力最重要，为自己挖无形资产护城河，形成壁垒最重要。

听到很多人说，在投入期，先做出来产品有先发优势。

确实，先发有优势，但我们心里一定要清楚的知道，先发优势不是护城河，先发优势只是帮你争取到了挖护城河的时间。

说完投入期，那进入成长期什么最重要？

销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润这6条线哪条线最重要？

销售最重要。

为什么？

因为你的企业到了成长期，你的产品已经得到了一些用户的认可，这时你要做的，就是不断地通过销售扩大市场规模。

随着市场规模的不断扩大，你还能不断地降低成本。

这都将给你带来巨大优势。

所以，在成长期，销售这条线对你来说是最重要的。

那在成长期，我们该如何提高销售量呢？

亚马逊的创始人贝索斯经常被问到一个问题：“在接下来的10年里，会有什么样的变化？”

他没有解答别人的疑惑，而是留下了另一个经典的回答：

很少有人问我另外一个问题，在接下来10年里，什么是不变的？

我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要把战略建立在不变的事物上。

消费者永远想要什么？

消费者永远想要更低价格的产品，想要更快速度的物流，想要更多品类的商品选择，这些东西，是永远不变的。

所以亚马逊把精力放在了这些不变的东西上——给客户最多的利益。

所以如何提高销售、扩大市场规模这个问题，也就变成了，我们到底该如何降低我们商品成本。

一件商品的成本，我们可以简单把它简单说成是交易成本与生产成本之和。

比如，你的一件商品，成本是10元。那10元中，假设有7元的交易成本，3元生产成本。

那么在成长期，从3元的生产成本里降低2元容易，还是从交易成本那7元里降低2元更容易？

自然是从7块的交易成本里省出来更容易。

降低商品成本，不要把眼睛只放在生产成本上，更要放在交易成本上。

交易成本是著名经济学家科斯提出的，科斯靠此获得了诺贝尔经济学奖。

如何降低交易成本，在宏观角度来说，你要时刻关注一些新生产关系的变化。

新技术、新生产力的出现，主要来优化那个“3”；而一些新生产关系的出现，主要是来优化那个“7”。

铁路、公路、电报、电话、手机、互联网、移动互联网，这些不断提高效率的连接工具，不断刷新生产关系。这个“7”，有望变为“5”，甚至“3”。

当然，降低交易成本的方法还有很多。

比如，直播、网红带货，大幅降低了消费者信任成本；比如，高铁、以及今年被热炒的北极航道可能会降低物流成本；等等，等等。

万变不离其宗，我们做的所有这些，都是为了让用户获益，让消费者用更低的价格，享受更好品质的商品。

只有这样，我们才能不断扩大市场规模。

当你的规模足够大时，这时你会发现，你不知不觉已经为你的企业挖了第二条护城河——规模效应。

贝索斯的亚马逊成立后一直亏钱、一直亏钱，为什么？

因为他要给消费者更低的价格。

但是他却成为过世界首富，为什么？

因为更低的价格能提升亚马逊更大的销售规模。直到2015年，亚马逊的规模已经大到，其他竞争对手没办法进来，没办法做的比亚马逊的价格更便宜。

因为这个规模效应护城河，从此之后，亚马逊的股价也一飞冲天。

企业走过了成长期，到了成熟期。

那这时，销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润这6条线哪条线最重要？

是利润，利润最重要。

你走过了成长期，你的产品已经有了规模、流量，你建立了壁垒，有了品牌，这时你是不是要开始赚钱了。

那怎么赚钱呢？

通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚钱。

什么意思？

在投入期、成长期，我们很多企业都用爆品战略，集中公司所有资源打造一两款极致单品，扩大市场规模。

但是到了成熟期，这些单品通常都是引流品，我们要生产其他的产品，满足不同用户的需求，去赚取利润。

雷军曾经说过，大概意思是很多手机厂商每年要花很多精力研发多款手机，小米要集中全部力量做一款手机。

可为什么现在小米有这么多产品，除了手机、充电宝、手环等等科技产品，还做毛巾、床垫等高品质日用品。

为什么？

我曾经专门为这个问题和小米生态链负责人刘德请教。

刘德说，这类生意对小米来说，是“烤红薯生意”。什么意思？

小米发展到今天，已经有了巨大的用户流量。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等等科技产品之外，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。

所以与其让这些流量白白耗散掉，不如利用这些流量来转化一些营业额。

就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯。

这就是小米“烤红薯生意”，本质上其实是多元化战略。

再比如宝洁公司，宝洁旗下曾经有200多个品牌，是个超级多元化的公司。

再比如，苹果，乔布斯曾经说，苹果只做一张桌子可以放得下的产品。

但是现在，苹果的产品一张桌子已经早就放不下了。

再比如，谷歌。谷歌公司前几年把母公司改名为Alphabet，Alphabet在英文里是字母表的意思。

所以，我们看Alphabet下面的公司。

在成熟期，最核心的是通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚取利润，那么在这个阶段，我们应该持续打造什么护城河呢？

答案是，网络效应和品牌这两个护城河。

品牌是什么，品牌其实是企业递给消费者的一把刀子，说如果我敢骗你，你用这把刀捅死我。

企业打造一个品牌，每年投入大量的成本打广告，都是在这个品牌上存储价值。

万一这个品牌出现了一些问题，消费者就可以通过网络曝光、12315投诉等等方式举报这个品牌。

那这个品牌这些年不断往里存的这些价值都荡然无存了。

所以品牌是递给消费者的一把刀。

真正让你获得竞争优势的永远都不会是产品，而会是通过产品不断沉淀下来的品牌。

产品的最终归宿是品牌。

那网络效应呢，网络效应是指，某种产品对一名用户的价值，取决于使用这个产品其他用户的数量，用户越多，越有价值，越有价值，用户越多。

比如微信。

一旦微信的规模突破一个临界点形成网络效应后，其他在想做类似于微信的社交产品就几乎没有机会了。

因为作为一款社交工具，即使新工具更好用，但是上面没有我的朋友，我也不会使用。

这就是网络效应。在成熟期，你要在不断赚取利润同时，持续打造你的网络效应和品牌这两个护城河。

走过成熟期，我们就不得不面对一个现实，那就是我们的产品终将来到了它的衰退期。

那么在衰退期，这6条线中什么最重要？

成本。

因为在这个时期，你通过不断的降低成本可以让产品衰退得更慢一点。

乔布斯重新执掌苹果的时候，为什么会说只做一张桌子放得下的产品？

那是因为，乔布斯说这句话的时候，苹果账面上的资金已经不够支持苹果活三个月了。

所以苹果必须收缩不赚钱的产品线，降低成本。

再比如，曾经的PC巨头IBM，在IBM的PC业务进入衰退期之后，IBM做了什么？卖给了联想。

拥有200多个品牌的宝洁，到了衰退期，已经砍掉了100多个品牌。

那在衰退期，我们通过不断地降低成本延缓衰退，这时我们需要什么护城河能让产品的衰退更慢一些呢？

就需要迁移成本护城河。

什么是迁移成本护城河？

比如A、B两家公司同时提供服务。

你用的是A公司服务，服务假设是7。而B能提供8的服务。

如果迁移非常平滑，没有成本，那你当然会用B的服务。但一旦你迁移过去有成本，你怕麻烦，假设这个成本是2的话。

那你就不会转过去了。毕竟B给你的价值是8，而你转过去所花成本是7+2=9＞8。

算了，不转了。你就会这样想。

这就是迁移成本护城河。

用户不用你产品所花的时间/精力成本、损失的资产成本、关系转换成本都可以让你挖出一条护城河，让用户缓慢的离开你。

产品和人、企业一样，也可以把它看成是一个生命。有投入期、成长期、成熟期、衰退期。

投入期，创新能力最重要，这时要考虑打造专利护城河；

成长期，销售最重要，持续打造规模效应护城河；

成熟期，利润最重要，持续打造网络效应和品牌护城河；

衰退期，成本最重要，用迁移成本减缓产品的衰退。

在我们决定做一款产品的第1天，我们就要想清楚，我们的产品最终是怎么死的。

比如，苹果每年都会推出一款新品iPhone，你可以把它理解为生了个儿子，但是他推出这款iPhone的同时，意味着什么？

意味着上一款iPhone就被他自己干掉了。

这就像，苹果每年不断得生儿子，然后再干掉一个儿子。

听起来特别残酷，但这就是残酷的商业世界。

如果这个儿子不是被苹果自己干掉，而是被竞争对手干掉，那结果只会更糟。

最后我想说，虽然生意越来越难，从电梯模式变为攀岩模式。但当我们把时间轴加进来后，你就知道未来应该往哪个方向发展。

这就好像，即使你身在起点，但你的心早已达到彼岸。

祝你成功！

作者：刘润；整理：程志；公众号：刘润

原文链接：
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本文由@刘润 授权发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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